價值創造是評價員工的最主要標準

董事長   蔡振山

      我們長隆從一個人的公司，逐步發展到今天200多人，發展的過程也是一個風險積累的過程，老員工、核心員工存在不少錯誤的認知，主要有以下情況。

1.個別核心員工出現功臣心態。

      我們長隆一路走來，不同時期涌現了大批作出卓越成績的同事。由于他們過去的業績好，也一直受表揚，慢慢的也就有點驕傲，把自己當作長隆的功臣。這種心態會影響他們自身的成長，也影響公司的進一步發展。一是我們長隆要參與市場競爭，不可能躺在過去的成績上，客戶是非?，F實的，都是從自身利益出發來選擇供應商，如果我們長隆不能成為市場競爭的優勝者，客戶將拋棄我們；二是他們過去的貢獻，長隆已經在過去給足夠的報酬。市場競爭過程中，個人要有歸零心態，公司也要有歸零心態，只有歸零我們才能輕松上陣，去接受更加殘酷市場競爭的洗禮。

      公司給員工的報酬多少，由他所創造價值的大小決定。員工創造多，收入就高；創造少，收入就低。一個人如果現在的收入，遠高于按他現在所創造價值應得的收入，團隊內的其他人員就有看法，超額收入的他由于目前創造的價值無法支撐他的收入，很自然他就會去談歷史貢獻，這樣就產生了功臣心態。從這個角度看，一個人出現功臣心態，就說明他無法跟上公司的發展。

2.不喜歡用數字來描述工作，喜歡模糊化。

      無數字，就無法管理。我們長隆不少領導，還不習慣用數字來描述工作。在5月經營會，年度目標完成情況檢查，慧欣常務副總經理華澤匯報，全部用文字談，說了很多。但我要求他用數字匯報，結果就是0。為什么會這樣呢？一是華澤本來沒有做那么多工作，在忽悠；二是華澤確實做了很多工作，但都沒有創造價值。不管哪種情況，都是不好的。

      6月13日，開客戶經理會議。我要求澤濤、楷鵬給自己的手下打分數，哪個手下好，哪個手下差，但澤濤做不到。作為一位領導，要能隨時給自己的手下打分，而且要讓手下信服，做到這樣，業績好的手下自然有成就感，做得差的手下就知道自己的不足，你的領導力自然就會提升。作為領導者，永遠要記住，沒數字沒管理！

3.不比貢獻比收入。

      貢獻也就是你所創造的價值。在我們長隆，你的收入一般由你所創造的價值決定。創造價值多，收入就高，創造價值少，收入就低。所有每個人的收入都是動態變化的，但這種變化不是實時完成，不是立竿見影的，特別是對于后勤崗位。目前有一些人，不是與同事比貢獻，僅僅與同事比收入。在我們長隆，只要你做出成績，收入遲早會上去，榮譽遲早會到來。

4.光想不做，光說不做。

      之前睿現的劉霄鵬，到了睿現不久，就告訴我，他發現?，F有50個問題。我告訴他，發現問題很好，請你把這50個問題寫出來，分析原因，提出解決措施，著力解決一兩個問題，提高?，F的競爭力。但他不是把精力放在解決問題上，而是夸夸其談，每次與我聯系都是說，他又發現多少問題。直到有一個晚上，我很不客氣地告訴他，既然你已經發現?，F的50個問題，我對你的期待是靜下心去解決一兩個問題，而不是期待你去發現第51個問題、第52個問題。

5.不是做好自身工作，而是喜歡想他人的工作。

      這是典型的“耕了別人的田，荒了自家的地”。一個團隊只有各司其職，每個人都把自己本職工作做好，才能發展。如果自己的事情做不好，天天去想別人的問題，那就完全亂套了。少鈿作為藥劑廠的廠長，半年來自己的工作毫無進展，但經常給我講公司的問題。我告訴少鈿，你告訴我問題很好，但這些問題主要是我來思考的，你要把主要精力放在做好藥劑廠上，而不是把自己的精力花在思考應該由我來思考的問題。

      朋震老師說，很多企業很不正常：董事長干總經理的事，總經理干副總經理的事，副總經理干主管的事，主管干員工的事，員工干董事長的事。我想長隆就是這樣，少鈿就是這樣。

6.利益固化，反對改革。

       外部市場天天在變化，我們長隆必須及時調整自身，以應對外部的競爭。長隆要贏得競爭，就必須改革，改革的過程也是一個利益調整的過程。公司應對外部競爭，就要制定階段性目標，完成階段性目標的關鍵力量就是主攻手，長隆改革的過程，就是利益分配更加傾向主攻手的過程。目前，原來高收入的員工比較抵觸改革，總是希望利益分配更加傾向自己。長隆要發展，利益分配只能傾向標兵，傾向主攻手。如果你想得到更多利益，你就必須成為標兵，成為主攻手，也即是要圍繞階段性目標去創造更大的價值。

7.有問題不是思考如何解決，而是急于證明與己無關。

       公司發展，肯定會出現很多問題，需要大家齊心協力來解決。目前，有些員工，一出現問題不是想辦法解決，而是急于證明自己與問題無關。一個好的團隊，出現問題后，應該是每個人都努力去解決，而不是大家互相推諉。就像華為提倡的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

下來，如果出現問題，還有人首先對我說：不是我的責任。我就請他離開長隆。

8.不是在團隊傳遞積極的信息，而是傳播消極的信息。

       作為領導者，既要清醒地看到團隊的問題，也要給手下積極的信息。作為領導，如果你天天給手下消極的信息，天天打擊手下，手下就難以做好工作，這樣自己作為領導就更加累。團隊的士氣非常重要，作為領導者、老員工要時刻呵護團隊積極向上的氛圍。

9.高收入員工、老員工不知道自己要承擔更大的責任。

       一個團隊里相對于新員工，收入高的員工和老員工要對公司發展承擔更大的責任。高收入員工、老員工是一個公司的核心員工，這些人的表現、態度往往決定一個公司的未來。如果這些核心員工表現消極、應付、沒有責任感，長隆的前途將是值得擔憂的。

       希望大家認真對待以上問題，有則改之無則加勉，千萬要記住：創造價值是每一位員工在長隆干下去的唯一理由。